Durante mucho tiempo, la creatividad se entendió como una disciplina reservada a unos pocos: diseñadores, artistas, escritores y, en general, a quienes tenían la misión de conseguir que algo resultara atractivo, emocionante o memorable.

Hoy, sin embargo, ese enfoque empieza a quedarse corto. En un contexto marcado por la aceleración tecnológica y por unas fronteras profesionales cada vez más difusas, pensar de forma creativa ya no es solo una habilidad asociada a determinadas profesiones. Se está convirtiendo en una capacidad estratégica que afecta al conjunto de las organizaciones.

Pocas personas han seguido esta evolución tan de cerca como Ekaterina Solomeina, diseñadora, emprendedora, educadora y cofundadora de Future London Academy. Con sede en Londres y una clara vocación internacional, la academia desarrolla experiencias formativas prácticas para profesionales creativos y conecta a sus participantes con algunos de los diseñadores, innovadores, estudios y empresas más relevantes del sector.

Sus programas abarcan liderazgo creativo, branding, diseño de producto, operaciones y formación empresarial para líderes del diseño. Un enfoque que refleja una de las ideas centrales de Ekaterina: la creatividad ya no puede entenderse al margen de las organizaciones y de los sistemas que tiene capacidad para transformar.

Cuando hablamos con ella desde CC/magazine, la conversación fue mucho más allá del futuro de una escuela. Hablamos de inteligencia artificial, liderazgo, del papel del diseño en los órganos de decisión, de las limitaciones de la educación tradicional y de las capacidades que necesitarán los profesionales creativos durante la próxima década.

Y, de fondo, apareció una idea especialmente poderosa: justo cuando las máquinas parecen capaces de hacer casi cualquier cosa, la imaginación humana podría volverse más valiosa que nunca.

Creatividad para un mundo que ya no funciona de forma lineal

“El mundo ha cambiado. Los problemas a los que nos enfrentamos ya no son lineales”, afirma Ekaterina. Las grandes transformaciones industriales del pasado estuvieron ligadas a la escala: producir más, hacerlo más rápido y apoyarse en la tecnología para crecer.

Los retos que tenemos delante son distintos. Muchos no tienen una única respuesta correcta ni pueden resolverse siguiendo una lógica puramente algorítmica. Exigen imaginación, empatía y capacidad para relacionar ideas que, en principio, no parecían tener nada que ver entre sí.

Para Ekaterina, la llegada de la inteligencia artificial recuerda en cierto modo a los temores que acompañaron a la industrialización. Menciona la Bauhaus, fundada en 1919, en un momento en el que la producción industrial estaba transformando no solo la forma de fabricar objetos, sino también nuestra manera de entender el diseño. A medida que la artesanía dejaba paso a la producción en serie, muchos creativos temieron que las máquinas volvieran innecesario su conocimiento. Ocurrió lo contrario.

“Cuanto más crecía la industria, más necesaria se volvía la creatividad, el diseño, la belleza y la visión. Y también las personas capaces de comprender cómo funcionan los seres humanos, las sociedades y las ciudades”.

Las herramientas actuales son muy distintas, pero el paralelismo sigue siendo válido. La IA ya está acelerando la producción en muchas industrias creativas, pero producir más rápido no significa producir algo con más sentido. Ekaterina define la inteligencia artificial actual como una herramienta extremadamente eficaz a la hora de conectar lo que ya existe, porque trabaja sobre grandes cantidades de información previa. La creatividad humana puede ir un paso más allá: imaginar algo que todavía no existe, vincular ideas que nunca antes se habían relacionado y, como dice ella, “crear nuevos puntos que conectar”.

Tampoco pretende afirmar qué parte de la creatividad seguirá siendo exclusivamente humana. “La respuesta sincera es que no lo sé. Y nadie lo sabe”, reconoce. Para ella, la cuestión más interesante no es tanto qué nos quitará la IA, sino qué nos obligará a descubrir sobre nosotros mismos. “Será responsabilidad nuestra seguir averiguando qué es lo que realmente nos hace humanos”.

Por qué el liderazgo creativo debe llegar a los espacios donde se toman las decisiones

Si la creatividad está adquiriendo un valor estratégico, quienes la lideran también deben aprender a explicar ese valor de forma que toda la organización pueda entenderlo. Muchas empresas siguen asociando creatividad con estética y entendiendo el diseño como una capa final, cuando en realidad puede convertirse en una herramienta capaz de transformar el funcionamiento del propio negocio.

“Lo más importante para cualquier diseñador o creativo es entender qué métricas son relevantes para el negocio en ese momento.” E. Solomeina

Ekaterina lo resume en dos grandes objetivos que cualquier empresa reconoce: aumentar los ingresos y reducir los costes. El branding y el diseño pueden abrir nuevos mercados, reposicionar una compañía, ampliar su audiencia o reducir el coste de captar nuevos clientes. El diseño de servicios y la experiencia de usuario pueden mejorar procesos, eliminar fricciones y aumentar el valor que aporta cada cliente a lo largo del tiempo. La creatividad no está separada de los resultados empresariales: bien aplicada, influye directamente en ellos.

El problema, muchas veces, está en saber traducir su impacto. “Lo más importante para cualquier diseñador o creativo es entender qué métricas son relevantes para el negocio en ese momento”, explica. Si una compañía está centrada en ganar eficiencia, el trabajo creativo deberá explicarse en términos de ahorro y optimización. Si el objetivo es crecer rápidamente, habrá que demostrar de qué manera el diseño puede ayudar a entrar en un nuevo mercado o a conectar con otro tipo de cliente.

Esta capacidad resulta todavía más importante cuando los diseñadores pasan a desempeñar funciones de gestión. Muchos empiezan su carrera porque disfrutan creando y, con el paso del tiempo, descubren que asumir más responsabilidad implica alejarse del trabajo creativo más directo. Esa transición puede ser, admite Ekaterina, “extraña e incluso desalentadora”. Pero no significa renunciar a la creatividad, sino aprender a utilizarla de otra manera.

Cuando un perfil creativo llega a la alta dirección, se espera de él que entienda cuentas de resultados, presupuestos, finanzas y operaciones, y que pueda conversar de tú a tú con CEOs y CFOs. La formación tradicional en diseño rara vez prepara para ese salto. El consejo de Ekaterina es sencillo: hay que aprender el lenguaje de los negocios. No para rebajar una idea creativa, sino precisamente para hacer posible un trabajo más ambicioso.

“No tienes por qué renunciar a tu creatividad. Lo que necesitas es explicar tu manera de pensar y el valor de tu trabajo desde una perspectiva que el negocio entienda”.

Le gustaría ver a muchos más líderes creativos ocupando posiciones de verdadero peso dentro de las organizaciones. El pensamiento financiero y lineal sigue siendo imprescindible, pero no basta. Los diseñadores aportan empatía, ética, imaginación y pensamiento sistémico a la toma de decisiones complejas. Con más Chief Design Officers en la alta dirección, sostiene, las empresas podrían desarrollar soluciones que funcionaran no solo para el negocio, sino también para la sociedad y para el planeta.

Precisamente esa distancia entre el liderazgo creativo y los espacios donde se toman las grandes decisiones empresariales es una de las cuestiones que Future London Academy aborda a través de su Executive Programme, creado para ayudar a líderes creativos y del diseño a desarrollar los conocimientos empresariales y las capacidades de liderazgo necesarias para ocupar posiciones ejecutivas.

De gestionar equipos a conseguir que las personas crean en lo que hacen

La idea de liderazgo también está cambiando. Ekaterina no ve demasiado futuro en una cultura basada únicamente en dar instrucciones y esperar obediencia, sobre todo a medida que las generaciones más jóvenes ganan peso dentro de las organizaciones. Ya no basta con decirle a la gente dónde, cuándo y cómo debe trabajar. Los líderes tienen que ser capaces de generar compromiso.

“Las personas se sienten atraídas por empresas y líderes que tienen un propósito”, afirma.

Y ese propósito no tiene por qué ser grandioso. Un producto puede facilitar el trabajo, eliminar una tarea tediosa, mejorar la eficiencia o introducir algo genuinamente bello en el mundo. Lo importante es que la organización tenga claro por qué merece la pena hacer lo que hace y que sus líderes compartan esa convicción de verdad.

Pero tener una visión no basta. Los mejores líderes creativos son capaces de inspirar y, al mismo tiempo, de ofrecer claridad, objetivos y procesos. Sin esos puntos de referencia, un equipo puede terminar perdido dentro de una ambición demasiado abstracta.

Del mismo modo, los perfiles muy orientados a la operación deben aprender a conectar los plazos y el rendimiento del día a día con un propósito más amplio. Liderar consiste precisamente en combinar ambas dimensiones: imaginación y ejecución, dirección y posibilidad.

Los creativos más jóvenes, observa Ekaterina, suelen ser más atrevidos, más radicales y menos dispuestos a aceptar ideas simplemente porque siempre se han hecho así. Que eso tenga que ver con una generación concreta o sea simplemente una característica de la juventud es casi secundario. “Lo que espero es que no pierdan esa cualidad a medida que se hagan mayores”, dice. Esa voluntad de cuestionar las ideas heredadas puede convertirse en uno de los activos más valiosos de la industria.

“Las personas se sienten atraídas por empresas y líderes que tienen un propósito” E. Solomeina

Las habilidades que necesitarán los creativos en los próximos años

Cuando se le pregunta qué capacidades deberían desarrollar los profesionales creativos durante la próxima década, Ekaterina empieza no por lo que necesitan aprender, sino por aquello que no deberían perder.

La primera es la capacidad de jugar. Cita a Ivy Ross, profesora en Future London Academy, que define el juego como la posibilidad de probar algo sin exigir un resultado concreto de antemano. Jugar permite experimentar, equivocarse y explorar. Con los años, los adultos vamos perdiendo esa disposición, aunque el trabajo creativo depende precisamente de nuestra capacidad para entrar en procesos cuyo resultado todavía desconocemos.

La segunda es la empatía. Lleva años formando parte de disciplinas como la investigación de usuarios, pero se vuelve todavía más importante a medida que la tecnología ocupa un espacio mayor en nuestras vidas. Para Ekaterina, además, la empatía está directamente ligada a la ética: implica pensar en las consecuencias de lo que hacemos, en la sostenibilidad y en el impacto más amplio de aquello que creamos.

La tercera es la resiliencia: la capacidad de aprender, desaprender y volver a empezar. Algunas de las categorías profesionales que hoy estructuran las industrias creativas podrían desaparecer. Un diseñador UX o un director creativo quizá tenga que asumir en el futuro una identidad profesional completamente distinta. “Piensa menos en cuál es tu puesto y más en el valor que puedes aportar al mundo y a las organizaciones con las que trabajas”, aconseja.

Todo esto tendrá que convivir con el pensamiento sistémico y con un conocimiento más amplio del negocio. A medida que la tecnología permita que equipos más pequeños consigan más, las responsabilidades individuales tenderán a crecer. A los creativos se les podrá pedir que entiendan no solo de diseño, sino también de producto, marketing, operaciones, logística, finanzas o cadenas de suministro. Cuanta más influencia tengan, mayor será también su responsabilidad.

La curiosidad está en la base de todas estas capacidades. Ekaterina rechaza la idea de que sea una cualidad innata que algunas personas tienen y otras no. A partir de la distinción de Carol Dweck entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, plantea que la curiosidad funciona como un músculo: cuanto más se ejercita, más se desarrolla.

“Cuando conocemos a personas extraordinariamente curiosas, pensamos que les sale de forma natural. Pero quizá lo que ocurre es que llevan toda la vida entrenando esa curiosidad”.

El ejercicio puede ser muy sencillo: fijarse en un detalle nuevo de camino al trabajo, buscar formas en el paisaje o recorrer una calle conocida intentando verla como si fuera la primera vez. De ese modo, la creatividad no tiene que aparecer de repente cuando uno se sienta frente a una página en blanco. La mente ya está activa, alerta y estableciendo conexiones.

Entender la educación creativa como un proceso que dura toda la vida

Esta mentalidad de crecimiento también pone en cuestión la forma en la que seguimos entendiendo la educación. Ekaterina cuestiona un modelo que pide a una persona de diecinueve años que elija una dirección profesional para toda la vida, estudie durante cuatro años —muchas veces con poco contacto con la realidad laboral— y después afronte prácticamente sola varias décadas de cambios.

En su opinión, el aprendizaje será cada vez más continuo, fragmentado y conectado con la práctica: aprender algo, aplicarlo, detectar la siguiente carencia y volver a formarse. Future London Academy nació, en parte, para responder a ese vacío que sienten muchos profesionales sénior cuando, después de quince años de experiencia, se preguntan qué deberían aprender para afrontar los veinte siguientes.

La educación online hace que este proceso sea mucho más flexible y accesible, pero Ekaterina insiste en que el aprendizaje presencial debe seguir existiendo. “Aprendemos de otras personas, con otras personas y también simplemente estando cerca de ellas”. Cuanto más mediada esté nuestra vida por la tecnología, más importantes pueden volverse los espacios físicos donde reunirse, crear y compartir ideas.

Su propia trayectoria también le ha enseñado a entender la educación como una red de relaciones. Las personas que conocemos en la universidad o en nuestros primeros trabajos pueden seguir formando parte de nuestra vida durante décadas. Ella misma reconoce que, durante sus años universitarios, se centró demasiado en rendir académicamente y no tanto en construir vínculos. Hoy recomienda elegir un entorno no solo por el salario, el prestigio o el programa formativo, sino también por las personas con las que nos permitirá convivir y aprender.

“¿Dónde voy a conocer a las mejores personas? ¿Dónde voy a poder aprender de ellas? Esas relaciones pueden marcar los próximos veinte años de tu carrera”.

Quizá estemos entrando en el momento más creativo de todos

A pesar de todas las incertidumbres que rodean a la inteligencia artificial, al trabajo y a la educación, Ekaterina se muestra claramente optimista. Profesiones que hasta hace poco parecían estables pueden transformarse, perder valor o convertirse en servicios estandarizados. Al mismo tiempo, la creatividad puede pasar a ser relevante para prácticamente cualquier empresa y cualquier profesional.

Eso no significa que los creativos vayan a tener un futuro cómodo. Tendrán que aprender a moverse en el lenguaje de los negocios, ampliar sus conocimientos y reinventar sus funciones una y otra vez. Pero cuanto más difícil sea encontrar respuestas evidentes, mayor será el valor de quienes sean capaces de generar ideas con sentido.

“Ahora podemos pedir a los sistemas de IA que se ocupen de aquello que no sabemos resolver y, al mismo tiempo, aprovechar al máximo lo que sigue siendo especialmente valioso en nosotros: nuestra imaginación y nuestra capacidad para inventar cosas que nunca han existido”, afirma. “La vida es un lienzo en blanco. Imagina todo lo que podemos hacer con él”.

Creative Snapshot: Ekaterina Solomeina

Tres libros para líderes creativos: Mindset, de Carol Dweck; Creativity, Inc., de Ed Catmull, cofundador de Pixar; y Leap Before You Look: The Heart and Soul of Branding, de Michael Wolff, cofundador de Wolff Olins. Ekaterina describe a Wolff, amigo y mentor desde hace años, como la persona que más profundamente ha influido en su manera de entender el diseño y la curiosidad.

Una ciudad que sigue inspirándola: Londres, por su arquitectura, sus museos, su naturaleza, su gastronomía y su arte, pero también por la creatividad que se respira en sus calles.

Un espacio cultural al que siempre vuelve: The Barbican, cuya mezcla de viviendas, sala de conciertos, galerías y jardines representa para ella una idea utópica de la cultura integrada en la vida cotidiana.

Una lección que todo líder creativo debería aprender cuanto antes: no tengas miedo a fracasar. Defiende tus ideas con convicción, pero aprende también a dejarlas ir. Y, antes de reaccionar emocionalmente ante una crítica, intenta descubrir qué parte de verdad puede haber en ella.

Un hábito creativo diario: el deporte. Ekaterina entrena seis días a la semana, sobre todo Muay Thai. Tener que reaccionar, adaptarse y pensar sobre la marcha hace que las artes marciales sean para ella una práctica creativa además de física.

Lo que la inspira ahora: la naturaleza y, más concretamente, las manzanas. Aprender sobre variedades, cultivos y productores se ha convertido en una forma de observar la enorme creatividad, inteligencia y diversidad del mundo natural.

“La vida es un lienzo en blanco. Imagina todo lo que podemos hacer con él.” E. Solomeina

(*) Fotos proporcionadas por Future London Academy.

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