![\"\"](\"https:\/\/ccmagazine.es\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/Ekaterina_Solomeina_2.jpg\")
<\/p>\nDurante mucho tiempo, la creatividad se entendi\u00f3 como una disciplina reservada a unos pocos: dise\u00f1adores, artistas, escritores y, en general, a quienes ten\u00edan la misi\u00f3n de conseguir que algo resultara atractivo, emocionante o memorable.<\/p>\n
Hoy, sin embargo, ese enfoque empieza a quedarse corto. En un contexto marcado por la aceleraci\u00f3n tecnol\u00f3gica y por unas fronteras profesionales cada vez m\u00e1s difusas, pensar de forma creativa ya no es solo una habilidad asociada a determinadas profesiones. Se est\u00e1 convirtiendo en una capacidad estrat\u00e9gica que afecta al conjunto de las organizaciones.<\/p>\n
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Pocas personas han seguido esta evoluci\u00f3n tan de cerca como Ekaterina Solomeina<\/em>, dise\u00f1adora, emprendedora, educadora y cofundadora de Future London Academy<\/a><\/em>. Con sede en Londres y una clara vocaci\u00f3n internacional, la academia desarrolla experiencias formativas pr\u00e1cticas para profesionales creativos y conecta a sus participantes con algunos de los dise\u00f1adores, innovadores, estudios y empresas m\u00e1s relevantes del sector.<\/p>\n Sus programas abarcan liderazgo creativo, branding, dise\u00f1o de producto, operaciones y formaci\u00f3n empresarial para l\u00edderes del dise\u00f1o. Un enfoque que refleja una de las ideas centrales de Ekaterina<\/em>: la creatividad ya no puede entenderse al margen de las organizaciones y de los sistemas que tiene capacidad para transformar.<\/p>\n Cuando hablamos con ella desde CC\/magazine<\/em>, la conversaci\u00f3n fue mucho m\u00e1s all\u00e1 del futuro de una escuela. Hablamos de inteligencia artificial, liderazgo, del papel del dise\u00f1o en los \u00f3rganos de decisi\u00f3n, de las limitaciones de la educaci\u00f3n tradicional y de las capacidades que necesitar\u00e1n los profesionales creativos durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada.<\/p>\n Y, de fondo, apareci\u00f3 una idea especialmente poderosa: justo cuando las m\u00e1quinas parecen capaces de hacer casi cualquier cosa, la imaginaci\u00f3n humana podr\u00eda volverse m\u00e1s valiosa que nunca.<\/p>\n \u201cEl mundo ha cambiado. Los problemas a los que nos enfrentamos ya no son lineales\u201d<\/em>, afirma Ekaterina<\/em>. Las grandes transformaciones industriales del pasado estuvieron ligadas a la escala: producir m\u00e1s, hacerlo m\u00e1s r\u00e1pido y apoyarse en la tecnolog\u00eda para crecer.<\/p>\n Los retos que tenemos delante son distintos. Muchos no tienen una \u00fanica respuesta correcta ni pueden resolverse siguiendo una l\u00f3gica puramente algor\u00edtmica. Exigen imaginaci\u00f3n, empat\u00eda y capacidad para relacionar ideas que, en principio, no parec\u00edan tener nada que ver entre s\u00ed.<\/p>\n Para Ekaterina<\/em>, la llegada de la inteligencia artificial recuerda en cierto modo a los temores que acompa\u00f1aron a la industrializaci\u00f3n. Menciona la Bauhaus<\/em>, fundada en 1919, en un momento en el que la producci\u00f3n industrial estaba transformando no solo la forma de fabricar objetos, sino tambi\u00e9n nuestra manera de entender el dise\u00f1o. A medida que la artesan\u00eda dejaba paso a la producci\u00f3n en serie, muchos creativos temieron que las m\u00e1quinas volvieran innecesario su conocimiento. Ocurri\u00f3 lo contrario.<\/p>\n \u201cCuanto m\u00e1s crec\u00eda la industria, m\u00e1s necesaria se volv\u00eda la creatividad, el dise\u00f1o, la belleza y la visi\u00f3n. Y tambi\u00e9n las personas capaces de comprender c\u00f3mo funcionan los seres humanos, las sociedades y las ciudades\u201d.<\/em><\/p>\n Las herramientas actuales son muy distintas, pero el paralelismo sigue siendo v\u00e1lido. La IA ya est\u00e1 acelerando la producci\u00f3n en muchas industrias creativas, pero producir m\u00e1s r\u00e1pido no significa producir algo con m\u00e1s sentido. Ekaterina<\/em> define la inteligencia artificial actual como una herramienta extremadamente eficaz a la hora de conectar lo que ya existe, porque trabaja sobre grandes cantidades de informaci\u00f3n previa. La creatividad humana puede ir un paso m\u00e1s all\u00e1: imaginar algo que todav\u00eda no existe, vincular ideas que nunca antes se hab\u00edan relacionado y, como dice ella, \u201ccrear nuevos puntos que conectar\u201d<\/em>.<\/p>\n Tampoco pretende afirmar qu\u00e9 parte de la creatividad seguir\u00e1 siendo exclusivamente humana. \u201cLa respuesta sincera es que no lo s\u00e9. Y nadie lo sabe\u201d<\/em>, reconoce. Para ella, la cuesti\u00f3n m\u00e1s interesante no es tanto qu\u00e9 nos quitar\u00e1 la IA, sino qu\u00e9 nos obligar\u00e1 a descubrir sobre nosotros mismos. \u201cSer\u00e1 responsabilidad nuestra seguir averiguando qu\u00e9 es lo que realmente nos hace humanos\u201d.<\/em><\/p>\n Si la creatividad est\u00e1 adquiriendo un valor estrat\u00e9gico, quienes la lideran tambi\u00e9n deben aprender a explicar ese valor de forma que toda la organizaci\u00f3n pueda entenderlo. Muchas empresas siguen asociando creatividad con est\u00e9tica y entendiendo el dise\u00f1o como una capa final, cuando en realidad puede convertirse en una herramienta capaz de transformar el funcionamiento del propio negocio.<\/p>\n Ekaterina<\/em> lo resume en dos grandes objetivos que cualquier empresa reconoce: aumentar los ingresos y reducir los costes. El branding y el dise\u00f1o pueden abrir nuevos mercados, reposicionar una compa\u00f1\u00eda, ampliar su audiencia o reducir el coste de captar nuevos clientes. El dise\u00f1o de servicios y la experiencia de usuario pueden mejorar procesos, eliminar fricciones y aumentar el valor que aporta cada cliente a lo largo del tiempo. La creatividad no est\u00e1 separada de los resultados empresariales: bien aplicada, influye directamente en ellos.<\/p>\n El problema, muchas veces, est\u00e1 en saber traducir su impacto. \u201cLo m\u00e1s importante para cualquier dise\u00f1ador o creativo es entender qu\u00e9 m\u00e9tricas son relevantes para el negocio en ese momento\u201d<\/em>, explica. Si una compa\u00f1\u00eda est\u00e1 centrada en ganar eficiencia, el trabajo creativo deber\u00e1 explicarse en t\u00e9rminos de ahorro y optimizaci\u00f3n. Si el objetivo es crecer r\u00e1pidamente, habr\u00e1 que demostrar de qu\u00e9 manera el dise\u00f1o puede ayudar a entrar en un nuevo mercado o a conectar con otro tipo de cliente.<\/p>\n Esta capacidad resulta todav\u00eda m\u00e1s importante cuando los dise\u00f1adores pasan a desempe\u00f1ar funciones de gesti\u00f3n. Muchos empiezan su carrera porque disfrutan creando y, con el paso del tiempo, descubren que asumir m\u00e1s responsabilidad implica alejarse del trabajo creativo m\u00e1s directo. Esa transici\u00f3n puede ser, admite Ekaterina<\/em>, \u201cextra\u00f1a e incluso desalentadora\u201d<\/em>. Pero no significa renunciar a la creatividad, sino aprender a utilizarla de otra manera.<\/p>\n Cuando un perfil creativo llega a la alta direcci\u00f3n, se espera de \u00e9l que entienda cuentas de resultados, presupuestos, finanzas y operaciones, y que pueda conversar de t\u00fa a t\u00fa con CEOs<\/em> y CFOs<\/em>. La formaci\u00f3n tradicional en dise\u00f1o rara vez prepara para ese salto. El consejo de Ekaterina<\/em> es sencillo: hay que aprender el lenguaje de los negocios. No para rebajar una idea creativa, sino precisamente para hacer posible un trabajo m\u00e1s ambicioso.<\/p>\n \u201cNo tienes por qu\u00e9 renunciar a tu creatividad. Lo que necesitas es explicar tu manera de pensar y el valor de tu trabajo desde una perspectiva que el negocio entienda\u201d.<\/em><\/p>\n Le gustar\u00eda ver a muchos m\u00e1s l\u00edderes creativos ocupando posiciones de verdadero peso dentro de las organizaciones. El pensamiento financiero y lineal sigue siendo imprescindible, pero no basta. Los dise\u00f1adores aportan empat\u00eda, \u00e9tica, imaginaci\u00f3n y pensamiento sist\u00e9mico a la toma de decisiones complejas. Con m\u00e1s Chief Design Officers<\/a><\/em> en la alta direcci\u00f3n, sostiene, las empresas podr\u00edan desarrollar soluciones que funcionaran no solo para el negocio, sino tambi\u00e9n para la sociedad y para el planeta.<\/p>\n Precisamente esa distancia entre el liderazgo creativo y los espacios donde se toman las grandes decisiones empresariales es una de las cuestiones que Future London Academy<\/a> <\/em>aborda a trav\u00e9s de su Executive Programme<\/em><\/a>, creado para ayudar a l\u00edderes creativos y del dise\u00f1o a desarrollar los conocimientos empresariales y las capacidades de liderazgo necesarias para ocupar posiciones ejecutivas.<\/p>\n La idea de liderazgo tambi\u00e9n est\u00e1 cambiando. Ekaterina<\/em> no ve demasiado futuro en una cultura basada \u00fanicamente en dar instrucciones y esperar obediencia, sobre todo a medida que las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes ganan peso dentro de las organizaciones. Ya no basta con decirle a la gente d\u00f3nde, cu\u00e1ndo y c\u00f3mo debe trabajar. Los l\u00edderes tienen que ser capaces de generar compromiso.<\/p>\n \u201cLas personas se sienten atra\u00eddas por empresas y l\u00edderes que tienen un prop\u00f3sito\u201d<\/em>, afirma.<\/p>\n Y ese prop\u00f3sito no tiene por qu\u00e9 ser grandioso. Un producto puede facilitar el trabajo, eliminar una tarea tediosa, mejorar la eficiencia o introducir algo genuinamente bello en el mundo. Lo importante es que la organizaci\u00f3n tenga claro por qu\u00e9 merece la pena hacer lo que hace y que sus l\u00edderes compartan esa convicci\u00f3n de verdad.<\/p>\n Pero tener una visi\u00f3n no basta. Los mejores l\u00edderes creativos son capaces de inspirar y, al mismo tiempo, de ofrecer claridad, objetivos y procesos. Sin esos puntos de referencia, un equipo puede terminar perdido dentro de una ambici\u00f3n demasiado abstracta.<\/p>\n Del mismo modo, los perfiles muy orientados a la operaci\u00f3n deben aprender a conectar los plazos y el rendimiento del d\u00eda a d\u00eda con un prop\u00f3sito m\u00e1s amplio. Liderar consiste precisamente en combinar ambas dimensiones: imaginaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n, direcci\u00f3n y posibilidad.<\/p>\n Los creativos m\u00e1s j\u00f3venes, observa Ekaterina<\/em>, suelen ser m\u00e1s atrevidos, m\u00e1s radicales y menos dispuestos a aceptar ideas simplemente porque siempre se han hecho as\u00ed. Que eso tenga que ver con una generaci\u00f3n concreta o sea simplemente una caracter\u00edstica de la juventud es casi secundario. \u201cLo que espero es que no pierdan esa cualidad a medida que se hagan mayores\u201d<\/em>, dice. Esa voluntad de cuestionar las ideas heredadas puede convertirse en uno de los activos m\u00e1s valiosos de la industria.<\/p>\n Cuando se le pregunta qu\u00e9 capacidades deber\u00edan desarrollar los profesionales creativos durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada, Ekaterina<\/em> empieza no por lo que necesitan aprender, sino por aquello que no deber\u00edan perder.<\/p>\nCreatividad para un mundo que ya no funciona de forma lineal<\/h6>\n
![\"\"](\"https:\/\/ccmagazine.es\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/Future-London-Academy-Timetable-2.jpg\")
<\/p>\nPor qu\u00e9 el liderazgo creativo debe llegar a los espacios donde se toman las decisiones<\/h6>\n
\u201cLo m\u00e1s importante para cualquier dise\u00f1ador o creativo es entender qu\u00e9 m\u00e9tricas son relevantes para el negocio en ese momento.\u201d E. Solomeina<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/ccmagazine.es\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/Future-London-Academy-Posters-6.jpg\")
<\/p>\nDe gestionar equipos a conseguir que las personas crean en lo que hacen<\/h6>\n
\u201cLas personas se sienten atra\u00eddas por empresas y l\u00edderes que tienen un prop\u00f3sito\u201d E. Solomeina<\/h2>\n
Las habilidades que necesitar\u00e1n los creativos en los pr\u00f3ximos a\u00f1os<\/h6>\n
![\"\"](\"https:\/\/ccmagazine.es\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/Future-London-Academy-stickers-1.jpg\")
<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/ccmagazine.es\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/Future-London-Academy-notebook-1.jpg\")
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